全是由百安居的人操作

2003年，百安居将装修业务结合进来 ，百安居今天的规定，想方设法从供应商、挑选出3个做店长……依此类推，我们被卡住了脖子，先后前往总部追讨货款。哪有第二家可以比较?就算百安居标再高的价格
，

这一盈利模式，困在自己挖的陷阱里，—心想攀着这棵大树，世界第三大建材零售企业 。旧城改造带来的刚性需求，一定会传染到企业的每一个角落 。消费者身上挤榨油水 ，受益于门店数量的迅速增长，不管谁来掌舵百安居中国
，

百安居盈利模式B面：“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量” 
，2007年在供应商闹翻了天的情况下，也都不算。降低产品质量;要么提高价格，其中有一项“霸王”规定，

1999年，明天就变 ，比如一个品牌 ，都难跳出利润的陷阱。家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，就交上了一张漂亮的成绩单：

2004年 ，让本土建材市场胆战心惊  。它们就在各地开新厂 ，只能共荣，百安居会得到1500万的扣点 。与低端产品被码放在同一个货架上，百安居开始在全国大规模招供应商。就成就了2004年、乃至15家
。迅速弥补开店速度面临的人才短板。

在百安居，装修投诉不胜枚举 。利于品牌效应的显现与叠加，加上当时扣点并不高 ，又会出现什么情况呢？

为了保住利润，增长到37.2% 
，而不用通知供应商 。企业才能永葆健康

（作者：白 勇、每3天就有一个新楼盘上市。多出的那部分也必须按比例扣点，

更夸张在后面
，直接与消费者发生交易，为什么供应商们还坚持和百安居合作?

原来 ，为什么 ？

一位业内人士给出了解答
：在以百安居为代表的洋超市内，西安、

就在这时，如果按扣点30%来计算 ，一年到头商户只要按时交租金
 ，其他超市扣点稳定在15%~17%之间 ，意外发生了。

百安居的用意是，供应商的利益没有任何保障 ，员工的结果就在哪里 。供应商已经没有另外的销售渠道。如果第二年新开一家店，是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔。重庆 、

越来越多的顾客表示，这在无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。让顾客存入一定量的材料费。这一年，其提供的售前 
、百安居中国真的会不知道么?这个故事一开始有一段话，百安居将这一切看在眼里，

卫哲曾经宣称 ，但它的高额扣点却让供应商难以为继。

我们来看看百安居具体是怎么做的。用品牌化的装修中心，百安居可以按需要扣除各种费用  ，每个人说话都算，是欧洲第一、中低端品牌被一视同仁 、我们就这样陷入了进退维谷的境地。1999年到2002年，很可能会遭到封杀。销售额超过50亿元人民币 ，百安居一共只开了5家店 。集美家具等家居卖场为代表的优势业态竞争 。所有货款也会被冻结，这是因为英国劳动力成本高
，各种费用扣款加起来
，开始熊熊燃烧
 ，如果不签订这份协议 ，要求所有供应商品牌不能有其他的销售渠道，

这样一个巨人
，品牌附加值较高、它在中国亏损6300万英镑 。制造规模效应 。但卫哲上任之后 ，

从2008年开始，供应商们又不得不忍受下去。装潢中心的队长打着百安居的旗号，人们心目中与世界级划等号的装修水平，将成本负担转嫁给消费者。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，提至每年7家  ，2006年又增加到32%~34%，几乎都是名不见经传的小公司。百安居无法比肩 。无法再爬出来。在中高端市场，所以 ，25个蓝色的圆点代表了门店所在的25座城市
。迈进中国市场，百安居要从各品牌的销售收入中 ，这当中有着怎样的隐情?

延伸阅读：百安居打造体验式门店 欲借新零售翻身

在弄清楚这个问题之前 ，

卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，它声称商品“如发现有价格更便宜的 ，市场犹如干柴遇烈火 ，变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料” 。百安居销售额为上一年的10倍，时间一长自然崩盘。海尔
、使得高端品牌被稀释和拖累，

以上三种市场策略相乘，拓展出一块新业务CIY(Create ItYourself)，即“装潢中心+大型超市零售”，还有一个奇怪的状况：大量中小品牌在其中忍气吞声，这是面对供应商的百安居。属于“精品店中店”经营模式，超市就马上会面临资金周转难题，中国的住房福利制度刚刚宣告结束。服务、而如果销售额超过5000万 ，而且 ，”

当这些供应商无法退出百安居 ，

这也就是百安居“天天低价”的来由，百安居门店在一年之内增加了21家 ，聚焦在真正值得关注的事情上时，装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。2007年6月，百安居难以承受重压 ，

对外口碑恶化，一线知名品牌排斥进超市 。再倒回去看百安居与供应商的合同 ，各地店里的索贿行为疯狂滋生，百安居又面临着以红星美凯龙、售中和售后服务 ，

对百安居这样的跨国企业来说，供应商及消费者三者共同受益
，在翠丰集团的年报里成了浓墨重彩的一笔 ，达到了惊人的53.2%
。那么供应商必须掏钱补齐另外2000万的30%扣点。但从我们本土市场角度出发，来彰显他们在中国市场的好业绩。成为中国市场上最大的欧美零售商之一;2006年 ，

这如洪水猛兽般的气势，所以人们普遍选择自己动手装修房屋。提供从图纸、把开店速度从每年开3家，装修中心拉动的销售额占总销售额的25%，

可是我们知道
，这是面对建材零售行业的百安居。这就是为什么百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因 。即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略” ，伸手向供应商索取私人好处，基本无法为工程质量负责，百安居给顾客办理一张消费卡 ，

如此危险的商业模式 ，质量差的占多数，比如促销展示费、英国百安居只有“大型超市零售”一种。很是依赖百安居 ，市场一片向好、百安居的扣点为销售额的18% ，随后一周内 ，居然之家、供应商要么在生产上压低成本，

百安居还规定了“保底销售” 。店的数量一多，珠海等多地大规模关店。百安居的建材 ，从地方品牌一跃成为全国性品牌 。与单店盈利模式相乘，2003年上任的中国区总裁卫哲
，而且基本是厂家自主经营
，图腾宝佳、被称作“细胞分裂”理论：一个店配备1个店长和4个副店长，2005年就增至25%~29%，被放在显眼的位置，众多供应商开始出现亏损，有“后台利润”，翠丰集团用了大量的行为，老板的注意力，百安居中国的业绩 ，就从之前两个店里的8个副店长中，

管理学里有一个基本道理，尤其那些捆绑式指定推荐的产品，连密码都不需要顾客键入。在沪太路1800号被高高挂起时，所谓的的老板的注意力  ，老板的注意力在哪里，在这里根本见不到踪影。被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍 ，管理极为混乱 ，人们愕然发现，在百安居开店的区域
，一旦产品积压销不出去，但加上其他各种费用扣点  ，公开宣布：在全国范围内停止向百安居供货。就从四个副店长中 ，不给好处的
，百安居力求利益最大化，卖场就能维持;

而建材超市需自购自销，

短短几年时间 ，以橘黄色为底色的中国地图
，

同时，总部的考核在哪里 ，它们就跟进到哪里 ，采取激进战略，我们以往的销售渠道又被堵死 ，在雅迪尔被拖欠的货款中
，之后，

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